Главная Kонтакты

Пользовательское соглашение Подарочные сертификаты

Первые шаги финансового директора в новой компании

 

 

Вопреки распространенному мнению внедрение системы финансового управления не следует начинать с разработки форм отчетности управленческого учета или создания бюджетного регламента. В первую очередь финансовый директор должен пообщаться с собственниками и руководителями бизнеса, чтобы четко представлять стратегические цели компании, с учетом которых ему предстоит осуществлять все последующие действия.

 

В первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи:

  • Понять цели собственников и их видение перспектив бизнеса.
  • Разработать набор показателей, объективно характеризующих выполнение поставленных задач.
  • Внедрить инструменты, позволяющие контролировать потоки денежных средств.
  • Получить доступ ко всей необходимой для дальнейшей работы информации.
  • Определить функции финансовой службы.

Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения.

Определение целей собственника бизнеса

В российской практике ведения бизнеса можно выделить пять наиболее распространенных целей собственников бизнеса:

  • стабильное изъятие из оборота компании денежных средств (компания -«дойная корова»);
  • продажа бизнеса в среднесрочной перспективе (пять - десять лет);
  • постоянное лидерство на рынке («либо мы первые, либо нет смысла заниматься этим бизнесом»);
  • бизнес со стабильным доходом без высоких рисков;
  • активное участие собственника в управлении бизнесом, самореализация в качестве топ-менеджера.

С чего начать работу финансовому директору

Единого мнения о приоритетности тех или иных задач, которые финансовый директор должен решить на новом месте работы, не существует. Многое зависит от специфики бизнеса, инструментов финансового управления, уже реализованных в компании.

В «Настольной книге финансового директора»1 Стивена Брега приведены рекомендации, которые следует учесть финансовому директору в первые дни работы. В частности, он советует:

  • встречаться со служащими. Необходимо выяснить, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделить время для встреч с ними. Это позволит получить надежные источники информации;
  • не погружаться в бумаги «с головой». Встречи с людьми гораздо важнее, а работу с документами можно оставить на выходные и вечера;
  • не торопиться с принятием важных решений. Лучше некоторое время поработать в компании, а принимаемые решения обязательно обсуждать с ведущими сотрудниками;
  • установить приоритеты. По итогам встреч составляется список рабочих приоритетов, касающихся как повышения эффективности, так и организационных перестановок. Всегда нужно заранее информировать сотрудников о собственных намерениях, объясняя их целесообразность;
  • ввести систему аттестации персонала. Если есть намерение уволить каких-либо сотрудников, то лучше сделать это в начале пребывания в должности. Однако при недостатке информации о сотрудниках есть риск, что будут уволены хорошие работники. Систему аттестации персонала можно использовать для того, чтобы выяснить, кого оставить, а кому предложить уйти.

Личный опыт
Татьяна Каримова, генеральный директор ООО «Воды Боржоми» 
Вопрос выяснения целей собственников — ключевой, но желательно получить ответ на него еще до того, как финансовый директор придет в компанию, на этапе найма на работу, иначе может случиться так, что интересы финансового директора - профессиональные или человеческие - не совпадут с интересами собственников. В этом случае высока вероятность того, что новый проект окажется неудачным для обеих сторон.
Придя в новую компанию, в первую очередь необходимо понять, каковы стратегические планы компании на рынке. Здесь чаще всего встречаются два варианта: компания стремится либо к максимальному извлечению прибыли в ближайшей перспективе (два-три месяца), либо к увеличению доли рынка, для чего готова инвестировать в развитие.

Если собственник нацелен на интенсивный рост, например за счет внедрения новых продуктов, развития дистрибьюторской сети, роста производства, то финансовый директор, стремящийся экономить на каждом участке работы, не годится. Деятельность финансового департамента будет тормозить развитие компании. В этом случае нужен финансист, способный мыслить стратегически, и не только в финансовой сфере, но и в маркетинге, логистике и других областях.

Если компания, наоборот, готовится к продаже, выпуску на рынок акций или собственники намерены максимизировать прибыль для направления ее в другие проекты, то финансовый директор должен прежде всего обеспечить экономию затрат и оптимизировать все процессы.

Таблица Вопросы, которые следует выяснить у собственников бизнеса

Вопрос

Варианты ответов

Степень личного участия в бизнесе (степень вовлеченности)

Активное участие в оперативном управлении компанией

Стратегическое управление и финансовый контроль

Отстранение и получение дивидендов

Гарантированный, стабильный, не самый прибыльный, но и не рискованный бизнес

Долгосрочные планы инвесторов

Закрытая компания

Готовность к продаже компании: 
- в долгосрочной перспективе (более 10 лет); 
- в обозримой перспективе (5-10 лет); 
- как можно быстрее

Желаемая рыночная позиция компании

Увеличение доли рынка (если необходимо, то в ущерб финансовым показателям)

Удерживание позиций (рост параллельно с рынком), следование за средними показателями в отрасли

Свертывание деятельности по тем позициям, где финансовые показатели ниже установленных, вплоть до потери долей рынка

Территория бизнеса

Рассматривается возможность выхода на рынки соседних стран

Развитие в регионы; при отсутствии свободных собственных средств - поиск форм долевого участия в бизнесе

Развитие в регионы в целях краткосрочной экономической целесообразности

Концентрация в существующих регионах

Товарная стратегия

Намеренный выход из массового сектора, усиление работы с верхним сегментом

Ориентирование на массовый сегмент покупателей

Непринципиальна - продажа всего, что приносит удовлетворительный доход

Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу

Условия (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов отрасли

Условия не хуже среднего уровня по отрасли в регионе, менеджмент и персонал среднего уровня

Условия и бюджет на персонал минимальны (лишь бы не уходили сотрудники)

Рейтинг наиболее важных для собственника показателей компании (показатели необходимо проранжировать)

Краткосрочные финансовые

Показатели стоимости компании

Рыночные (доля)

Нефинансовые (публичность, персонал и т. п.)

Вопросы, которые финансовый директор в первую очередь должен выяснить у собственника, можно включить в анкету, заполняемую по итогам их общения (см. таблицу).

В разговоре с собственниками либо руководителями компании также необходимо понять, каким они видят ее будущее. Финансовому директору для дальнейшего построения системы финансового управления необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

  • форма корпоративного управления: является ли компания холдингом, ОАО, ЗАО, планируемые изменения в организационной структуре;
  • основные технологии производства и операций: производит ли компания высокотехнологичную продукцию, занимается ли оптовой или розничной торговлей и т. д.;
  • региональная политика развития бизнеса: на рынках каких регионов планирует работать компания и каковы методы выхода на них (к примеру, компания скупает торговые сети в других городах или же строит и открывает собственные магазины);
  • покупатели: компания может ориентироваться на строительный бизнес, на розничную торговлю и т. д.;
  • степень диверсификации бизнеса;
  • экономическая (налоговая) безопасность: платит ли компания налоги, применяет ли налоговые схемы, каковы таможенная политика и стратегия взаимоотношений с государственными органами.

Дальнейшие действия финансового директора будут зависеть от полученных ответов. К примеру, от ответа на вопрос о личной вовлеченности собственника в процесс управления компанией зависит то, каким образом будет организована система учета и отчетности и какую информацию нужно будет предоставить собственнику бизнеса. Если владелец бизнеса планирует участвовать в оперативном управлении компанией, то ему потребуется управленческая отчетность, и лучше заранее согласовать с владельцем, какие данные должны быть в ней представлены. Если же он заинтересован лишь в получении дивидендов, то можно ограничиться бухгалтерской отчетностью.

Личный опыт
Дмитрий Домнин, генеральный директор ООО «Новая типография» (Москва)
Основываясь на своем опыте работы в должности финансового директора, могу сказать, что часть вопросов можно выяснить у руководства и прежнего финансового директора (если он доступен), другую часть — непосредственно у коллектива, причем в процессе знакомства и общения с сотрудниками можно понять, что они из себя представляют. Как правило, при таких беседах вскрываются проблемы, которые не обозначены руководством, но влияют на выполнение поставленных задач.

Определение стратегических показателей и их ключевых значений

Для того чтобы цели собственника были достигнуты, а результативность работы директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных целей, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы:

  • Какие показатели должны стать стратегическими. Наиболее распространенными являются рентабельность собственного или инвестированного капитала, чистая прибыль, рыночная стоимость компании, размер дивидендов, доля рынка. Набор показателей варьируется в зависимости от специфики бизнеса. Так, в телекоммуникационной отрасли стратегическим показателем может быть доход на одного клиента, в сфере недвижимости - количество сделок.
  • Каковы целевые значения стратегических показателей на среднесрочную перспективу (три - десять лет). Если собственник ничего не предлагает, то финансовому директору предстоит самостоятельно заняться разработкой значений показателей, провести расчеты и согласовать полученные значения показателей с собственником. Обычно расчеты проводятся на основании уже существующей в компании информации (бюджеты, прогнозы и пр.). Если же она отсутствует, необходимые сведения нужно будет получить в функциональных подразделениях. Как минимум нужно собрать информацию для подготовки трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса. Фактически готовится финансовая модель, в рамках которой рассчитываются основные финансовые показатели - рентабельность продаж и собственного капитала, прибыль, потребности в финансировании и свободный денежный поток. Если собственник (генеральный директор) самостоятельно формулирует целевые значения показателей, финансовому директору не следует опасаться того, что перед ним будет поставлена невыполнимая задача. В силу занимаемой должности финансовый директор не обязан принимать решения по стратегическому развитию компании. Его задача - произвести расчеты и разработать такую модель, которая позволит в кратчайшие сроки достигнуть поставленных целей.

Личный опыт
Евгений Котов, генеральный директор ООО «Фабрика нетканых материалов «Весь мир» (г. Подольск)
Решения в компании принимает руководитель (генеральный директор, директор, президент), он же несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед предприятием. Именно руководитель перераспределяет полномочия и ставит задачи подчиненным, в том числе и финансовому директору, который решает их в рамках своих полномочий. Существует мнение, что финансовый директор — это «консультант по последствиям капиталовложений», «владелец худшего сценария» или «рационализатор веры в светлое будущее». Поэтому его задача — увидеть «последствия капиталовложений», «светлое будущее» и «худший сценарий».

  • Каков должен быть горизонт инвестиционного и стратегического планирования в компании. Довольно часто собственник или руководитель компании точно знает, что будет делать на протяжении ближайших трех и даже десяти лет. Для финансового директора это и будут горизонты планирования. Если же собственник (руководитель) не в состоянии в силу разных причин определить сроки планирования, они могут быть установлены с учетом специфики бизнеса. К примеру, горизонтом планирования может быть период возможного использования оборудования (например, в транспортной компании получен подвижной состав вагонов по договору лизинга на десять лет); сроки окупаемости инвестиционных проектов (владелец бизнеса считает, что каждый из осуществляемых инвестиционных проектов должен окупаться за три года); срок, оставшийся до запланированной продажи бизнеса. Иногда горизонт планирования зависит от пожеланий инвестора или стратегии компании (занять определенную долю рынка через три - пять лет);
  • В какой форме и как часто должна представляться информация о достижении стратегических показателей. Первостепенную роль играют пожелания руководителей и владельцев бизнеса, а также цели, сформулированные владельцами бизнеса. На практике информация довольно часто представляется ежеквартально, реже - раз в полугодие или в год.

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (ГК «Раздолье») (Москва)

Прежде чем принимать предложение об управлении финансовым подразделением, нужно определить ключевые показатели деятельности предприятия, уточнить его структуру и понять, каковы полномочия финансового директора. Также следует получить ответы на вопросы о финансовой стратегии компании, наличии перспективных проектов, структуре финансирования.

Можно порекомендовать ознакомиться с типовыми финансовыми документами (отчетом о прибылях и убытках, балансом, отчетом о движении денежных средств). Такая информация позволит финансовому директору сформировать стратегию первоначальных действий. 

Дмитрий Домнин
В новой компании, в которую я пришел в качестве финансового директора, меня интересовали система и форма отчетности перед руководством и собственниками, система бюджетирования, организация денежных потоков, процесс сбора информации от подразделений и дочерних предприятий, система контроля деятельности филиалов и дочерних структур. Необходимо было также выяснить приоритеты в развитии предприятия (реинвестиции или получение денежных средств собственником). Пришлось также согласовывать с руководством критерии, по которым определялась успешность деятельности финансового директора.

Внедрение системы контроля денежных потоков

Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или их доверенных лиц.

Чтобы получить контроль над денежными потоками, в первую очередь необходимо ввести документы, регламентирующие расходование денежных средств, например заявку на оплату (это также могут быть служебные записки, реестры платежей и др.). Минимальный набор реквизитов такого документа включает следующие разделы:

  • инициатор платежа (подразделение, сотрудник);
  • назначение платежа;
  • ссылка на документ - основание платежа;
  • код выплаты в соответствии с классификатором статей выплат или проектов;
  • срок платежа;
  • подписи инициатора платежа, руководителя подразделения, руководителя компании.

В первый месяц работы финансового директора заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды расходов. При этом необходимо авторизовать заявку у руководителя подразделения и генерального директора, что позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового директора ЗАО «НИКПА» (Москва) 
Я начинал свою деятельность в компании с бухгалтерской работы, поэтому мне многое удалось узнать о способах и форме управления компанией. Первое, что я сделал на посту финансового директора, — ввел специальную форму для оплаты поставщикам «Заявка на платеж».
 
Для контроля платежей полезно провести анализ обоснованности расходования денежных средств и системы регистрации затрат. В заявку на оплату нужно добавить аналитические показатели: коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), суммы кредиторской и просроченной дебиторской задолженностей и период просрочки по данному поставщику. Полезно также ввести показатель нормы оплат поставщикам в долях от выручки от продаж. Таким образом создаются специальные формы для управления финансами, а названные показатели (обычно три - пять) позволяют понять, как и когда расходовать денежные средства.

Финансовый директор должен получить право подписи документов, регламентирующих платежи. Обычно такое право предоставляется распоряжением генерального директора, но в некоторых случаях - по личному устному указанию руководителя или собственника бизнеса.

Поскольку первым лицам компании подобные нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, то нужно разъяснять руководству необходимость делегирования полномочий, а также убеждать их внедрять систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники получат право решающей подписи в части платежей, утвержденных в бюджете.

Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах, приобретет статус топ-менеджера, что позволит избежать конфликтов с руководителями функциональных подразделений, а также начнет постепенно внедрять бюджетные процедуры.

Татьяна Каримова
Контроль движения денежных средств и их расходования, конечно, необходим. Но вот бороться ли финансовому директору в начале деятельности за право подписи - это вопрос. Авторизация платежей может быть оставлена и за главбухом, если очевидно, что угрозы несанкционированных растрат нет. Может оказаться более важным, например, сосредоточиться на налоговых рисках, возможных в следующем месяце. Если же есть подозрения, что идет бесконтрольный расход денежных средств, необходимо срочно решать эту проблему, настаивая на праве подписи платежных документов и полномочиях по контролю.

Источники информации в компании

Состав информации, которая потребуется в первую очередь, зависит от задач, поставленных собственником или руководителем бизнеса. К примеру, если цель компании - завоевание доли рынка, то необходима информация о рынке, о том, какова стратегия выхода на рынок, об открытии филиалов и прочее. Если задача - продать бизнес, то прежде всего потребуется детальная финансовая информация (бухгалтерский или управленческий учет). Если же основные конкурентные преимущества компании обеспечивает персонал, то понадобятся сведения о сотрудниках компании (штатное расписание, уровень заработной платы, состав соцпакета и др.).

В большинстве компаний основными источниками информации для финансового директора могут служить:

  • корпоративные сайты и порталы;
  • информационные системы компании;
  • архивы документов, регламентирующих управленческие и технологические бизнес-процессы, юридическую и управленческую структуру компании;
  • архивы регламентированной (бухгалтерской и налоговой) и управленческой отчетности, бизнес-планов и бюджетов;
  • архивы должностных инструкций и положений о подразделениях компании.

Достаточно быстро предоставить информацию об имеющихся в компании информационных системах (для ведения производственного, бухгалтерского учета, для планирования) и о том, каким образом информация вводится в систему, а также ответить на другие вопросы могут сотрудники IT-службы.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Подбор информации, необходимой финансовому директору в первую очередь, определяется спецификой бизнеса, ситуацией в компании, целями, стоящими перед финансовым директором, и др.

Если у компании много контрагентов, то необходимы документы, связанные с оплатой, отражающие состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, об остатках средств на счетах. Должностные инструкции в первое время не понадобятся, поскольку нужно не парализовать работу ФЭС, разбираясь с должностными обязанностями, а обеспечить бесперебойное функционирование всей компании. Упорядочить должностные обязанности можно и позже.

Утверждение функций ФЭС

Параллельно с описанными выше действиями новый финансовый директор должен четко определить функции своего подразделения. Для этого необходимо изучить уже существующие в компании положения и должностные инструкции, а также опыт других компаний.

Пример

Возможные функции Дирекции по экономике и финансам

  • Бизнес-планирование и мониторинг капитализации группы компаний.
  • Инвестиционное планирование.
  • Анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям.
  • Разработка учетных политик бухгалтерского, налогового и управленческого учета.
  • Координация бюджетного планирования и контроля.
  • Управление денежными средствами и оборотным капиталом.
  • Управление финансовыми рисками.
  • Управление активами — формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения) активов.
  • Управление затратами и прибылью:
    • координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям;
    • учет затрат и калькулирование себестоимости;
    • составление сегментной отчетности;
    • разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов;
    • анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем.
  • Обеспечение финансовыми ресурсами — управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, с внешними инвесторами; определение потребностей в финансировании; проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов.
  • Налоговое планирование и учет.
  • Внутренний аудит.
  • Продвижение экономического образа мышления:
    • разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений;
    • создание моделей и нормативов для принятия решений.

Личный опыт
Денис Иванов, генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (Москва) 
Требования к финансовому директору и функциям финансовой службы могут отличаться в разных организациях. Основной акцент может делаться как на налоговое, так и на бюджетное планирование, в одних компаниях уделяется больше внимания привлечению или размещению денежных средств и управлению денежными потоками, в других — повышению капитализации или реструктуризации компании. Другими словами, у финансового директора всегда имеется в разной степени выраженная специализация, которая будет зависеть от вида основной деятельности и потребностей компании, а также от уже существующих традиций по исполнению смежных функций. Бывает так, что часть функций финансового директора может выполнять генеральный директор, отдельные его заместители, например коммерческий директор или главный бухгалтер.

Формирование команды

Финансовому директору на новом месте работы следует быть готовым к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Первый путь гораздо эффективнее, поскольку давно работающие в компании сотрудники нередко располагают уникальной информацией, хорошо знают все «подводные камни», плюсы и минусы бизнеса.

Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. Первое впечатление о сотрудниках финансовой службы нередко оказывается ошибочным. Поэтому в начале работы в новой компании не следует проводить кадровых «чисток» в ФЭС. Во многих компаниях, особенно в тех, где отсутствуют регламенты, это может привести к потере информации. Кроме того, финансовый директор с меньшим, чем у сотрудников ФЭС, опытом работы вряд ли располагает объективными критериями для оценки их профессионализма.

Личный опыт
Татьяна Каримова
Я не отношу себя к категории революционеров, поэтому предпочла бы сохранить максимальное количество сотрудников ФЭС и сложившиеся в компании традиции. Но есть неприемлемые вещи. Это воровство и грубое нарушение трудовой дисциплины. Остальных же, кто готов много работать, хотя, возможно, и не владеет какими-то навыками, знаниями, всегда можно научить.

Не совершать бессмысленных действий

Многим знакома ситуация, когда финансовый директор приходит на предприятие, не вполне представляя, что делать. Он начинает анализировать деятельность компании, пытается разобраться в различной документации (бухгалтерской, налоговой), проводит расчеты, определяет различные коэффициенты. Другой вариант — финансовый директор приходит к выводу, что бизнес-процессы, оргструктура и т. д. не соответствуют требованиям бизнеса, и сразу начинает проводить их реорганизацию. Это принципиально ошибочные подходы.

Любой анализ проводится с учетом стоящих перед компанией целей. Бюджетирование не внедряется для того, чтобы получить некие формальные документы, не имеющие никакого отношения к целям компании. Нецелесообразно загружать сотрудников подготовкой управленческой отчетности, если неясно, кому и для чего предназначена та или иная информация. Даже если в компании вовсе отсутствует система управленческого учета, на основании все тех же заявок на оплату можно будет понять, по крайней мере, куда уходят деньги и откуда они приходят. Цели, поставленные собственниками или руководителем компании, ее стратегия - вот основа для всех действий финансового директора.

Личное мнение
Евгений Котов
Финансовому директору ни в коем случае не следует поручать сотрудникам составление отчетов только для того, чтобы они были. Не нужно загружать предприятие проблемами в дополнение к уже существующим для решения мифических задач. Должно быть четкое видение стратегии развития компании и целей, которых необходимо достичь, - только тогда работа финансовой дирекции может быть плодотворной2.

Молвинский Алексей (директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн», партнер компании Cogito MC) 
Источник:
 Журнал "Финансовый директор"

 


Дата изменения Wednesday, 21-Sep-2016 23:07:24 MSK