Управление корпоративными знаниями

Для большинства российских компаний   "управление знанием (менеджмент знания)" не является главным приоритетом. Для многих незнаком даже сам этот термин, поэтому не удивительно, что они  не уделяют должного внимания поощрению и поддержке процесса формирования, обмена и применения знания. В большинстве случаев считается, что те, кто посещает курсы и участвует в других обучающих мероприятиях, должны быть пассивными получателями той информации и  того знания, которые им предоставляются.

Как показал анализ, рабочая атмосфера и производственная культура во многих компаниях служат большим препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в этих корпорациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний.

HR-специалисты заняты, в основном, технической работой. А они должны, наоборот, гораздо теснее работать со специалистами в области информационных технологий, с другими менеджерами и просто с коллективом компаний. Это необходимо для того, чтобы установить контакт с работниками, наладить двустороннюю связь и создать гибкие условия как для работы, так и для обучения.

Компании должны стать инкубатором для взращивания духа предприимчивости и активности у своих работников, они должны больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой компании.

 Во многих отраслях бизнеса  существует  простое заимствование устаревших информации и знания и обмен ими. Все это ведет к тому, что компании идут на поводу у событий, а не управляют ими, и если это будет продолжаться, то исход будет самым печальным.

Дальновидные руководители компании не занимаются "подражательством". Не в их политике догонять и копировать других, что было раньше распространенной практикой. Наоборот, они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей. Они активно   открывают новые рынки, новые методы работы и обучения. Они считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более взыскательного вкуса своих клиентов.

Однако  примеры активного управления знанием   есть, и, к сожалению, они не являются плодом усилий тех менеджеров, которые занимаются вопросами обучения.

При самом общем рассмотрении корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий:

Знание бизнес-процессов компании . 

В эту категорию можно отнести не только производственно-технологическую информацию, но и соответствующую сопроводительную справочную, финансовую, юридическую документацию, навыки и опыт персонала.

Знание корпоративной культуры .

 
В первую очередь надо акцентировать внимание на корпоративных стандартах взаимодействия персонала с клиентами компании в различных ситуациях (правила, процедуры), а также на принципах межличностных коммуникаций между сотрудниками. Кроме того, всегда существуют неписаные правила, незнание которых может сильно мешать успешному старту новичков компании.

Знания о внешней среде компании . 

В эту категорию можно включить состояние дел в сегментах рынка, на которых присутствует компания в данный момент, ситуацию в перспективных рыночных нишах, которые могут быть освоены в перспективе, а также в сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Также очень важно своевременно получать достоверную информацию о конкурентах и их действиях. Да и зная партнеров лучше, можно заранее проработать более эффективные пути взаимовыгодного сотрудничества. А что уж говорить о знании особенностей клиентов, законодательной среды, политических изменений в различных регионах мира, которые постоянно влияют на специфику ведения бизнеса!

Навыки применения информационных технологий (ИТ). 

Уже стало насущной необходимостью применение ИТ для автоматизации деятельности компании. В массе случаев ИТ уже неотделимы от различных бизнес-процессов. И новый сотрудник, пришедший в компанию, должен как можно быстрее освоить новые для него информационные технологии. Да и «аборигенам» компании тоже приходится постоянно учиться, так как постоянная модернизация средств коммуникации и обработки информации стала неотъемлемой реальностью бизнеса.

Личные знания сотрудников. 

Такие знания содержат не только ряд компетенций, на основании которых сотрудник занимает соответствующую должность и использует непосредственно в своей работе. У него также есть информация, которую он не обязан применять лично, но которая может прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных задач. Например, знание малоизвестных источников ценной информации, выводы о возможности оптимизации некоторых бизнес-процессов, которые даже не касаются данного сотрудника лично. Кроме того, по мере эволюции рыночной среды может выясниться, что ранее невостребованные знания персонала, вдруг начали становиться актуальными для бизнеса компании.

Конечно, корпоративные знания – это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее, возможности управления знанием существуют.

Основные этапы и направления процесса организации управления корпоративными знаниями

Аудит имеющегося уровня управления знаниями . 

Естественно, без сбора, анализа и оценки сведений о проблемах получения, обработки и использования корпоративной информации в условиях конкретной компании не обойтись, тем более на начальном этапе.

Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных коммуникаций 

Вкратце можно упомянуть о целевых мероприятиях по обмену опытом, об организации непроизводственного общения персонала, в ходе которого неизбежно происходит обмен информацией, которая уже присутствует в компании, и которую требуется “извлечь” для общего использования.

Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний. 

Для организации получения персоналом новой информации чаще всего используются различные семинары и тренинги, курсы повышения квалификации, участие в тематических конференциях, предоставление возможностей самообразования – словом, все, что позволит организовать “добычу” новых знаний, полезных для развития бизнеса компании. А так как бизнес-среда меняется постоянно, то и процесс получения новых знаний о ней тоже должен быть постоянным.

Внедрение специальных ИТ для управления знаниями . 

ИТ необходимы для накопления знаний компании, которые можно структурировать и формализовать и каталогизировать. А затем с помощью ИТ тиражировать, предоставляя к ним оперативный доступ каждому сотруднику, который в них нуждается.

Традиционные хранилища данных, корпоративные информационные системы (КИС), как правило, накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. А дополнительная, и обычно словесно-описательная информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, и ею «владеют» наиболее опытные сотрудники-«эксперты» (эффективные приемы работы - «знаю как», источники полезной информации - «знаю где» и т.п.). Подобные сведения часто распространяются по компании спонтанным,  случайным образом. Хотя именно эти знания зачастую оказывают большое влияние.

Кроме того, существует лингвистический аспект проблемы формализации таких знаний – одну и ту же информацию нередко можно зафиксировать с помощью применения различных слов-синонимов, что впоследствии может затруднить ее поиск. Но уже существует ряд компаний, которые предлагают свои разработки и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными знаниями.

Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими

 
Конечно, очень важно разработать схемы и мероприятия для обмена знаниям, закупить современные компьютеры и программное обеспечение. Но все это может оказаться малоэффективным или даже бесполезным, если люди не будут заинтересованы отдавать или получать информацию. Поэтому, для HR-департамента добавится новая интересная работа по организации соответствующего мотивирования персонала.

Организационные изменения. 

Конечно же, все вышеперечисленные направления требуют определенных усилий по организационному развитию компании, поддержки руководством организационных изменений и финансирования соответствующих работ, связанных с внедрением системы управления знаниями. И хотя этот пункт здесь указан последним, конечно же, он актуален с самого начала, с момента решения о необходимости конкретных действий по проблеме управления знаниями.

Кому доверить управление корпоративными знаниями

Если компания достаточно крупная, то ее потери от неэффективного использования корпоративных знаний могут исчисляться очень приличными суммами. Известен случай, когда  в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями   British Petrolium Company  сэкономил работодателям $260 млн. Поэтому крупным компаниям имеет смысл сформировать специальное подразделение   по управлению знаниями.

Специфика задач руководителя такого подразделения требует от него тесного взаимодействия не только в первую очередь с HR-директором и с ИТ-директором, но и с остальными топ-менеджерами, которые, конечно же, заинтересованы в эффективной работе своих подчиненных.

 Требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он  должен обладать:

• организационными способностями и соответствующими практическим опытом,
• приемлемым уровнем знаний в сферах психологии и информационных технологий; аналитическими способностями и системным мышлением;
• гибкостью восприятия и открытостью к новой информации;
• коммуникабельностью;
• личным умением усваивать знания и чужой опыт, а также передавать свои знания и опыт другим.

Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании.

Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации.

Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам», в том числе и в процессе общения, формализуя знания так, что они затем

Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей.

Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными.

Также очень полезными окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию, причем порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично. Зачастую именно они находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы.  

Специалисты, обладающие такими компетенциями, и должны составлять основу команды по управлению знаниями. И даже если масштабы компании не позволяют ей содержать дополнительно специальное подразделение, то, в любом случае, людей с перечисленными качествами необходимо выявлять среди персонала, используя методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью проведения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны.