Для большинства российских компаний "управление знанием (менеджмент знания)" не является главным приоритетом. Для многих незнаком даже сам этот термин, поэтому не удивительно, что они не уделяют должного внимания поощрению и поддержке процесса формирования, обмена и применения знания. В большинстве случаев считается, что те, кто посещает курсы и участвует в других обучающих мероприятиях, должны быть пассивными получателями той информации и того знания, которые им предоставляются. Как показал анализ, рабочая атмосфера и производственная культура во многих компаниях служат большим препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в этих корпорациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний. HR-специалисты заняты, в основном, технической работой. А они должны, наоборот, гораздо теснее работать со специалистами в области информационных технологий, с другими менеджерами и просто с коллективом компаний. Это необходимо для того, чтобы установить контакт с работниками, наладить двустороннюю связь и создать гибкие условия как для работы, так и для обучения. Компании должны стать инкубатором для взращивания духа предприимчивости и активности у своих работников, они должны больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой компании. Во многих отраслях бизнеса существует простое заимствование устаревших информации и знания и обмен ими. Все это ведет к тому, что компании идут на поводу у событий, а не управляют ими, и если это будет продолжаться, то исход будет самым печальным. Дальновидные руководители компании не занимаются "подражательством". Не в их политике догонять и копировать других, что было раньше распространенной практикой. Наоборот, они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей. Они активно открывают новые рынки, новые методы работы и обучения. Они считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более взыскательного вкуса своих клиентов. Однако примеры активного управления знанием есть, и, к сожалению, они не являются плодом усилий тех менеджеров, которые занимаются вопросами обучения. При самом общем рассмотрении корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий: Знание бизнес-процессов компании .
Знание корпоративной культуры . Знания о внешней среде компании .
Навыки применения информационных технологий (ИТ).
Личные знания сотрудников.
Конечно, корпоративные знания – это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее, возможности управления знанием существуют. Основные этапы и направления процесса организации управления корпоративными знаниями Аудит имеющегося уровня управления знаниями . Естественно, без сбора, анализа и оценки сведений о проблемах получения, обработки и использования корпоративной информации в условиях конкретной компании не обойтись, тем более на начальном этапе. Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных коммуникаций
Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний. Для организации получения персоналом новой информации чаще всего используются различные семинары и тренинги, курсы повышения квалификации, участие в тематических конференциях, предоставление возможностей самообразования – словом, все, что позволит организовать “добычу” новых знаний, полезных для развития бизнеса компании. А так как бизнес-среда меняется постоянно, то и процесс получения новых знаний о ней тоже должен быть постоянным. Внедрение специальных ИТ для управления знаниями .
Традиционные хранилища данных, корпоративные информационные системы (КИС), как правило, накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. А дополнительная, и обычно словесно-описательная информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, и ею «владеют» наиболее опытные сотрудники-«эксперты» (эффективные приемы работы - «знаю как», источники полезной информации - «знаю где» и т.п.). Подобные сведения часто распространяются по компании спонтанным, случайным образом. Хотя именно эти знания зачастую оказывают большое влияние. Кроме того, существует лингвистический аспект проблемы формализации таких знаний – одну и ту же информацию нередко можно зафиксировать с помощью применения различных слов-синонимов, что впоследствии может затруднить ее поиск. Но уже существует ряд компаний, которые предлагают свои разработки и услуги на рынке ПО, специально предназначенного для управления корпоративными знаниями. Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими Организационные изменения.
Кому доверить управление корпоративными знаниями Если компания достаточно крупная, то ее потери от неэффективного использования корпоративных знаний могут исчисляться очень приличными суммами. Известен случай, когда в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями British Petrolium Company сэкономил работодателям $260 млн. Поэтому крупным компаниям имеет смысл сформировать специальное подразделение по управлению знаниями. Специфика задач руководителя такого подразделения требует от него тесного взаимодействия не только в первую очередь с HR-директором и с ИТ-директором, но и с остальными топ-менеджерами, которые, конечно же, заинтересованы в эффективной работе своих подчиненных. Требования к компетенциям кандидата на позицию руководителя департамента или проекта по управлению знаниями. Он должен обладать:
Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам», в том числе и в процессе общения, формализуя знания так, что они затем Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Также очень полезными окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию, причем порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично. Зачастую именно они находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы. Специалисты, обладающие такими компетенциями, и должны составлять основу команды по управлению знаниями. И даже если масштабы компании не позволяют ей содержать дополнительно специальное подразделение, то, в любом случае, людей с перечисленными качествами необходимо выявлять среди персонала, используя методы внутрикорпоративного маркетинга (например, с помощью проведения асессмент-центра), а также, по возможности, привлекать со стороны. |